产业链的延伸是近多年来各大建筑企业所尝试的一项发展战略，建筑企业的产业链从工程或施工的总承包，延伸到专业公司、劳务公司的范畴，形成多元竞争的同时也优化了建筑企业集团内部的一体化程度，“大而全”的思想深入人心。对于部分企业，专业化发展与一体化发展是一个矛盾的存在，看似是把发展的道路走窄了。因为专业化的发展必然会带来资源的集中，而这是与一体化发展相悖的。实际上，专业化发展对企业带来的效果，看似分，实则合。在本篇文章笔者将从建筑业供应链的角度来谈谈建筑企业的专业化发展。
专业不一体，一体不专业
随着后城镇化时代到来，城镇化增长率逐渐稳定在1%，建筑业进入了存量下的竞争。苏中建设笪鸿鹄笪总同样说，建筑业竞争过度，利润微薄，现在各个企业是在从“脱干的毛巾上拧水”。大环境总体上唱衰，形势严峻，也是所有管理者、企业家们看在眼里的，在这里无需笔者多赘述。而供应链管理作为一种成本与效率导向的管理理论，在建筑业内总成本领先战略屡被提议的情形下，值得各建筑企业思考。供应链管理的前提是供应链条一体化的的集成，而一体化的基础则是专业化，而这正是笔者在这篇文章所想强调的：专业化与一体化，互补矛盾，相辅相成。
供职于建筑业企业管理咨询行业的时间里，建筑业供应链管理一直是笔者较为关注的一点。学生时期，笔者在此方面有所涉猎，但并未选择深造攻读，这一直是本人的一个遗憾。为了不落下这一份热情，前期曾做过一个建筑业供应链专门的研究，请教了几位在供应链管理学科及行业方面有深造的朋友，普遍认为广义上的建筑业供应链还停留在一个设想的初级阶段，而实施的难点可总结为：“专业不一体，一体不专业”。
“专业不一体”指的是供应链条中的企业虽部分形成了较强的专业核心竞争力，但各自与整个链条割裂开来，未形成合作意识，反而一方抬价，一方压价，两败俱伤，整个供应链条运行效率极低；“一体不专业”代表的是综合性建筑企业虽在集团内部实现了一体化，成立了专业公司，拓宽了产业链，但部分公司却由于缺乏经验、内部服务市场化程度低等诸多原因而导致了专业化业务发育不良，造成了表面看起来是一体，而各专业板块水平实际欠缺的情况。
专业化，更是一体化
预见2020峰会上，攀成德李福和董事长与合伙人陈南军陈总对专业化的问题都进行了讨论。在紧缩的大环境下，多元化还是专业化发展成为了一个难以取舍的问题，专业化发展对不同规模的企业来说所代表的意义各有所不同。对大型综合建筑企业来说，可适当通过内部资源整合实现其他企业板块的专业化。而对于中小型企业来说，专业化发展的意义实则更重大，可集中有限的资源办大事。隐形的冠军也是冠军，在大型企业普遍利润微薄的情况下，部分优秀的专业化公司虽营收与规模远不及大型建筑企业，但在资本市场认可度以及利润率等方面却强于部分大型综合建筑企业。
那么回到我们的主题，专业化不仅是部分企业的利润来源，也是供应链形成一体化的基础。供应链管理中，强化核心竞争力是其四大支撑点之一，即强化核心业务，外包非核心业务。外包战略作为一种新兴的管理手段，是形成供应链一体化的基础，每家企业如同一条铁链上的铁环，而环环相扣之下，每一环都要保证足够坚固，才能防止整个链条的崩裂。要保证自身专业实力够硬，才能与其他企业或是集团内公司进行紧密合作，形成稳固的战略同盟关系。而稳固的同盟关系，同样会反哺企业的专业化发展，为专业化的发展提供更大的成长空间。
非核心业务的外包，首先能够实现风险共担。在大型综合建筑企业漫长的供应链条中，总承包商作为供应链中的核心，需要对各个环节进行把控，非核心业务外包将为企业带来更强的抗风险能力与灵活性；其次是节约成本。专业的事情交给专业的人来做，充分利用专业公司成熟的专项技术、人才优势来提高效率，节约成本；最后可以实现资源最大化利用，供应链条各部分通过集中培育自身核心业务，来避免重复投资与经营不擅长业务带来的资源浪费。
并且，专业化发展的思想不能局限在单纯的建筑企业专业公司范畴。例如近几年所涌现的智慧供应链平台，为建筑企业集采提供一个高效的工具。但换个角度看，实际上就是通过平台实现了采购这一模块的“分包”。通过网络大数据进行询价、比价、供应商考核等操作，将这些职能基本移交给了平台管理方或是智能大数据，而总承包商只需把控与验收，这不仅是科技为建筑企业带来的升级，同样也带来了内部的资源优化。这些公司可能原本作为IT公司，通过打通建筑业里各环节就收获了一杯羹，成为了建筑业供应链条中小小的却颇为牢固的一环，而建筑企业不仅可以将集采这一成本管理中最为棘手的部分“外包”出去，还实现了企业内部资源的优化配置。
集中精力才能办大事，这不是一句说说而已的口号。对于建筑企业来说，根据企业的实力与实际情况，细化再细化，巩固再巩固，整个建筑业供应链条中的任何一个环节都可能下一个突破点，而这些突破点的集合，成为了建筑业供应链实现一体化的重要前提，也是建筑企业在错综复杂发展背景下的一条发展道路。
来源：建筑前沿 谭靖
