建筑企业战略转型之道

2019-12-20 1471

战略转型是当今企业发展的热门话题。为什么要转?往哪里转?如何转?都是值得我们深度研究和探讨的问题。下面,从三个方面,谈谈笔者对建筑企业战略转型的理解和思考。

一、战略转型是战略引领的核心要义

计熟事定,举必有功。战略对企业发展发挥至关重要的引领作用。而要充分发挥好战略引领作用,就要及时对战略转型做出调整部署。企业自身的条件千差万别,企业所处的环境错综复杂,企业的发展战略应该量身定做。

1.战略趋同和战略不同是交替转换的正常现象

从外部市场环境来讲,战略趋同是顺境中的从众现象,战略不同是逆境中的生存之道。经济高速增长时期,市场有足够容量,大家可以一个动作分蛋糕,可能还犯愁吃不了。现在高质量发展,增量日渐缩小,想获得更大的蛋糕,就要动用别人的奶酪,攻防态势下,战略不同是必然的选择。当不同的战略选择获得成功后,又有许多跟随者,形成一定程度的战略趋同。因此,从长远看,战略趋同和战略不同是互相交替转换的过程,但现阶段的我国建设行业,正在发生从战略趋同走向战略不同。

2. 企业文化和使命差异导致不同的战略选择

不同的企业文化,不同的企业使命,其战略选择是不同的。不同点主要表现在,战略规划中政治、经济、社会等方面的考量程度不同,也就是几个方面的优先次序不同。这些程度的不同,对企业发展的影响很大。比如央企和国企,肩负党和国家赋予的使命,在区域发展、一带一路、军民融合、公共服务等领域,要履行更多的社会责任。民营企业的战略选择,受文化的影响更大一些。有一些社会责任感很强的公司,也把对社会的贡献放在首位。面对时代的变化,企业在社会中的定位也会发生变化,会主动实施战略转型,以实现更大的社会价值。

3. 战略转型是应对环境变化的必然选择

环境变化迫使我们不得不转型,这包含两种情况:一种是主动判断变化趋势,主动适应环境变化,追求更好的发展;另一种是被动适应,为环境所迫,为生存而行。优秀的企业,往往都是预见性和主动性很强的企业。比如华为,十几年前的海思备胎和鸿蒙系统,投入巨大研发费用,为的就是应对今天的变化。为免受资本市场绑架,宁肯不上市。我们的资本市场过于急功近利,国有企业领导的任期考核对长期战略储备的关注度也不够,一定程度上对战略转型也带来一些影响。

二、建筑行业将面临怎样的战略选择

抢奶酪的时代已经来临。随着我国经济从高速增长转为高质量发展,经济增速大致企稳在5-10%的中速区间,未来甚至可能低于5%,这是从发展中国家走向中等发达国家的必然历程。在这样的态势下,行业竞争必然日益惨烈。作为业内的企业,必须做出正确的战略选择。为此,需要高度关注以下几个方面:

1. 未来社会需要什么

我们已经进入5G时代,不妨通过回顾中国通信70年的历史,感受社会的变化之大、变化之快。70年前,最快速的通信方式是电报,之后是人工公用电话,1983年第一家BP机落户上海,1987年大哥大进入中国,现在基本退出历史舞台。之后的2G、3G时代,数字网络逐步普及。4G时代,智能手机层出不穷,数据传输速度快速提高,催生了直播、视频、网购等新兴行业。5G时代,无人驾驶、远程操控、智能制造,等等新生事物将快速诞生,社会对物理空间的建设需求,物理空间和数字空间的融合需求,以及带来的生活方式的变化,都对我们认识社会、预判需求提出挑战。我们现在可能很难说清未来社会需求,但随着社会不断发展,会逐步清晰,值得所有企业关注。

2. 建筑业能为社会提供什么

建筑业的业务领域极其广泛。在人类基本的“衣食住行”需求中,建筑业直接涉及到“住”,部分涉及到“行”,还为“衣食”提供加工厂房。信息化、智能化时代,人们对美好生活提出更高需求,这些方面也会逐步升级换代。以前我们建造电报大楼,最近几年建设了不少数据中心,未来还有哪些是需要建筑行业做的,需要我们具有前瞻性思维,加以分析、判断、谋划。

3. 建筑业需要寻求哪些方面的跨界协同

按照我国《国民经济行业分类》(GB/T4754-2017),共分为20个行业,其中与建筑企业紧密相关的,是E门类“建筑业”和K门类“房地产业”。除此之外,制造业,交通运输、仓储和邮政业,信息传输、软件和信息技术服务业,租赁和商务服务业,科学研究与技术服务业,水利、环境和公共设施管理业,金融业等,都与建筑行业有密切关系。在投资、建造、运营一体化融合发展框架下,投资与金融的联动,建造与智慧化、建材和装备制造业的联动,运营与餐饮、娱乐、电商、物流等各类服务企业联动,都具有巨大的想象空间。大的集团企业,自身从事的类别会多一些,但也不可能全部自给自足。因此,跨界协同是不可避免的,关键是如何确定跨界协同的方式。

三、建筑企业如何实现战略转型

任何一个企业,在思考自身的战略转型时,都要认真回答以下几个问题:一是往哪里转?通过综合分析判断,选择前景好、风险低、代价小、回报高的领域。二是如何转?基于资源配置能力的考虑,确定转型方式,如内生增长,外部合作,战略并购等。三是何时转?根据目标领域的成熟度,合理控制转型节奏,保持企业平稳运行。

1.战略转型往哪转

企业的战略选择,必须服务于社会需要,并符合企业的实际情况。社会需求很多,关键是企业自身要确定聚焦哪些方面。要清醒把握自身的优劣势,准确判断自身的资源配置能力,保持战略定力,真正做到“有所为有所不为”,从战略趋同走向战略不同。做到这一条是极其困难的,但事关发展成败。同时,要做好应对变化的追踪决策,精准实施战略调整。当今社会瞬息万变,外部环境错综复杂,战略调整在所难免。企业既要保持战略定力,又要做到及时调整。这种调整,多数情况下是实现战略目标的战术调整,有时也会发生战略方向和目标的调整

从经济社会的热点话题,我们可以寻求转型的方向:

创新业务方面:城市更新,生态修复,智慧建造等。我国三十多年的高速城镇化和城市扩张建设,在取得举世瞩目成就的同时,也在生态环境、基础设施、公共服务、城市文化、城市品质方面留下大量的历史欠账,“城市修补、生态修复”是治理城市病和改善民生的重大举措,是城市转型发展的重要标志。在城市转型、消费升级、盘活存量的共同推动下,城市更新将会持续稳定发展,市场规模将达万亿元。未来的“新”不仅体现在物理空间的更新,更大程度上体现在智慧化、智能化共享空间和服务空间的创新,城市更新和高科技融合度更高。因此,未来城市更新的竞争,主要体现在信息科技的竞争。施工单位主要是城市更新的参与实施者,做设计者难度很大。

区域布局方面:长三角一体化,京津冀一体化,粤港澳大湾区,“一带一路”。上海自贸区临港新片区的设立,对长三角一体化赋予新的动能。临港新片区以“五自由一便捷”制度体系释放活力(投资自由、贸易自由、资金自由、运输自由、人员从业自由、信息数据便捷),开放程度远高于其他自贸区。临港新片区的规划面积为873平方公里,同期新设的其他6个自贸区规划面积都在120平方公里以内。临港新片区经济规模将达到万亿元,相当于再造一个浦东。京津冀一体化着力解决城市功能差异化定位问题,会带来基础设施和总部基地建设等机遇,同时也面临三地协调的挑战。粤港澳大湾区是改革开放的前沿阵地,在带来湾区建设机遇的同时,也存在制度衔接等方面的挑战。

2. 战略转型如何转

回答如何转,主要解决发展路径问题,是依靠内生式裂变增长,还是外联式聚变增长,需要做出合理安排。

内生式比较简单,就是通过增强竞争能力,提高发展质量,实现企业在不同环境中的可持续发展。

万喜集团通过并购重组方式,用10年左右的时间,完成了从传统建筑公司向特许经营公司的转型,是当今公认的特许经营标杆,2018年用8.38%的员工,实现了16.68%的营业收入,创造了64.47%的利润,特许经营业务的利润率超过26%。在2018年世界500强中排名第226位,ENR全球承包商排名第5位,ENR国际承包商排名第4位。这是一种典型的外联式聚变模式,他们的经验能否复制,是否适合我国的市场环境,也是值得深度研究和思考的问题。

3. 战略转型何时转

回答何时转,主要解决转型时机问题。我们经常听到“紧跟国家投资导向、紧跟改革开放步伐、紧紧抓住XX机会”,但是否符合企业实际,需要我们深度思考。一是这些导向和机会是否符合自身的业务定位,负责粮草的可以先行,后方支援的不能先走。二是市场环境是否适合我们跟进,眼前的机会我们能否承受得起。三是动态进行机会判断,以免动作缓慢,错失良机。

企业发展如同爬山,不可能一路坦途,总会有沟沟坎坎。也不可能一直上升,有时需要迂回下坡。关键是如何规划好路径,既能观赏沿途风景,又能实现既定目标。


来源:建筑前沿 杨曰胜