信息化 | 向企业级深度融合应用推进

2019-10-30 403

◆ 近几年行业信息化的实践情况

用户的变化

用户从过去以专业公司主导转向以自己为主导,在与专业公司合作方式的选择上更为审慎,对信息化的认识更加理性,更加注重市场调研及典型案例,关注信息系统能否“用得上、用得起、用得好”。也有企业出现自我封闭的苗头,拒绝外部优秀资源介入。自建队伍的成长需要一个过程,更需要在一定市场环境下锻炼。

专业公司的转型

专业公司从卖产品逐步转向提供服务,希望通过“云计算、大数据、微服务架构、BIM、智慧工地”等应对行业管理复杂性挑战,应对企业需求复杂多变及项目现场恶劣环境的考验,重新赢得用户认可。面对用户抱怨系统难用、拒绝使用,系统上线后数据上不来的情况,有的专业公司提出“数据比流程更重要”,继而采用智能终端方案解决现场数据采集问题,如地磅管理、混凝土质量实时监控、安全质量APP、劳务实名制、人脸识别等。转型过程并不容易,甚至有失败的风险。新技术能否满足解决建筑业信息化深化需求,还有待时间及实践验证。

小微公司的作用

市场上出现一大批小微公司,推动数字终端设备及移动 APP 在项目现场普及应用,发挥出积极作用。但碎片化的应用只能是企业管理系统的末端延伸,不能取代企业管理系统。现场数据也只有少部分可以通过智能终端自动采集,绝大部分还是要靠人机交互解决。

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BIM 的应用与认识变化

行业对BIM 的热度还在持续,但有所降温。BIM 在设计领域,面对复杂结构建模分析上呈现出很强的渲染能力,但如何通过 BIM 为企业带来真正的价值仍让专业人员及用户感到困扰。BIM 在项目管理上的作用迟迟没有呈现。通过BIM 实现项目全生命周期管理似乎只是个美好的愿景。业界对BIM 的认识将逐步趋于理性客观。

国外软件商与国内互联网公司的进入

国外的软件商及国内的互联网公司也尝试进入建筑行业,但目前还没有拿出专门针对中国建筑施工企业信息化的有效解决方案。国内一些知名的互联网公司在面向个人用户业务上非常成功,但面对企业应用尤其是面向建筑施工企业管理还缺少系统研究和案例。这类公司能否为建筑企业信息化深化助一臂之力,也有待时间及实践的检验。

财务系统等业务子系统的应用扩展及其局限

部分企业利用成熟的财务子系统,通过二次开发,将其延伸到与成本相关的业务端口,要求相关业务部门通过系统直接填报成本数据,如合同、物资、分包等,称之为“业财一体化”,对成本风险管控发挥出一定作用。但财务只是成本管理的末端(事后算账),其职能、业务模式不能管控业务过程。

市场上比较成熟的财务系统主要是针对财务管理业务设计,并没有充分考虑其他业务的复杂逻辑及需求,也不可能通过二次开发改造成企业管理及项目管理系统。目前看来,利用一套成熟的业务子系统,通过二次开发后覆盖所有业务系统的做法不可行,不仅财务系统不行,其他子系统也不行。

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集团级企业信息化解决方案困境

有的集团级企业在高层决策中低估了信息化的复杂性艰巨性及风险性,低估了集团级企业在管理层级上的复杂性,急于求成,试图一竿子插到底,试图靠强力解决全集团信息化问题,结果是开发团队难以承受系统建设之重,勉强建立的系统不仅不能在基层落地,还增加了基层重复工作,产生了大量不能带来价值的低质量数据,有的还是假数据。这些企业目前还在继续为信息化交昂贵的学费,令人扼腕叹息。

如何解决施工企业项目管理信息化问题,专业公司没有拿出经过实践验证过的新的解决方案,用户在没有认真分析的情况下,盲目投入巨额资金,企图一举解决项目管理信息化难题,风险巨大,很难达到预期的目标。

仍然普遍存在的异构系统与信息孤岛的整合难题

政府及企业上级部门提供了越来越多的异构业务系统,要求通过系统上报信息,大量充斥在企业下级公司的工作当中。这类系统并不是针对公司业务需求设计,用户在为上级部门填报数据的同时,遭受着应用系统反复登录、工作入口来回切换、重复填报、消息接收不及时等诸多烦恼。企业普遍存在着这些异构系统整合难题和不便。

一些企业为了解决信息化孤岛问题,通过建立主数据标准,通过主数据管理系统实现数据整合(主数据对流程及业务整合无能为力)。有的案例将HR 系统与门户系统关联,统一管理人员、账号,甚至尝试统一权限管理。更多的案例通过借助企业门户系统解决系统初级整合问题(自建或外购企业门户 (portal) 产品)。信息孤岛及系统异构现象还将继续伴随我们,要从根本解决上述问题,还需要很长的时间。

 

◆ 行业信息化需要特别关注的几个新老问题

 

信息化价值的恰当评价问题

市场只为价值买单。信息化价值不能由实施者自己评价(自吹自擂)。信息化不能包打天下,要线上线下融合(O2O)。可预见的未来,工程项目不会无人化施工,也不会无人化管理。信息化技术的快速发展主要体现在某些方面,适合解决某些类型的问题。不能盲目夸大,盲目追风,失去理性。尤其是专业公司、专业人员,要保持清醒的头脑,不能误导领导、误导用户。

信息化高层决策问题

随着信息化建设不断深入,企业高层要面对越来越多的信息化决策问题;但大部分企业的高层还没有为此做好准备。企业高层决策者大多缺乏IT 专业背景,缺乏信息化实践经历。这是目前行业信息化必须面对的实际情况。

自建队伍与专业公司优势互补合作共赢的问题

系统建设不能当甩手掌柜完全交给专业公司,企业将管理信息化完全托付给专业公司(无论公司大小、无论国内国外),实践证明这是行不通。面向建筑企业信息化的第三方咨询还不成熟,用户需要有自己的队伍。也不能完全自我封闭,自行设计一切,不能从一个极端走向另一个极端。专业公司在专业方面有不可替代的作用,信息化也需要社会化专业分工及价值链整合。

实践表明在企业核心业务信息化上专业公司不能独立完成,需要与用户深度合作。专业公司也不能自我封闭。在互联网时代,软件商业模式也在发生深刻变化,开放、开源、生态链、合作共赢已成为业界共识。关于复合型人才队伍也是个老话题。企业及软件公司都需要有自己的复合型人才队伍,各有其侧重点,可以优势互补。

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标准化与信息化关系问题

一是在行业信息化问题上我们谈标准化时,往往选错标准的“尺子”,采用了不适合行业属性的计算机的标准,有意无意要求企业按计算机的逻辑制定标准适应信息系统要求。显然这是本末倒置,是在要求用户削足适履。有人称“这种系统不是企业要的系统,是计算机人员要的系统”。

二是一些非常优秀的企业在信息化上也栽了跟斗,代价还不低。这样的案例在业内并不少见。我们不能因信息化的问题简单否定一家优秀企业的管理及标准化。

三是建筑业有其特有的业务属性,不能套用其他行业信息化标准,尤其是不能用计算机的逻辑硬套给建筑业。建筑业的信息化一定要尊重行业特性,尊重行业的标准,才有可能为这个行业提供“基层欢迎、中层接受、高层认可”的系统,才有可能为行业插上信息化的翅膀。

四是有不少案例,按信息技术要求花了大力气搞标准化,最终无法落地,一大堆所谓标准化文件束之高阁,浪费时间与金钱,还特别折腾人。通过这样的标准化后让信息化成功的案例目前一个也没有。

我们要相信建筑企业有标准,只是我们还不了解、不理解。企业也要有自信,主营业务上的成就不是轻易得来的,是建立在企业多年形成的成熟制度、标准及有素质的队伍基础上的。遇到信息系统“用不上、用不起、用不好”问题,首先应质疑是系统的问题,包括需求分析、系统设计、系统实施等环节,特别要质疑的是设计者是否理解企业的业务及管理,以及对行业信息化有无经验。仔细分析业内绝大数失败的信息化案例,原因不外乎如此。

新技术的求实应用问题

行业信息化或多或少受到浮夸风气的影响,不乏追热词、赶风头的现象(盲目鼓吹物联网、云计算、大数据、智能化、BI、BIM),带来的是巨大的金钱投入,却没有产生多少实实在在的价值。

系统升级演化的应对策略问题

管理是动态的,系统一定会不断升级演化。业界提出,应对策略之一是抓住数据这个核心,只要数据能继承,就不必过于担心系统升级问题。设备可以更新,系统也可以升级、更换,流程也可以调整,但数据要留下来。

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互联网时代的系统开放与优势整合问题

市场上已出现一些比较成熟的业务子系统,如预算、财务、HR、OA 等,通过某个系统一统天下,都不具备实力,至少目前还不具备。在互联网时代,要摈弃彼此封锁、私有化的理念,走向开放、开源、合作共赢,将市场上成熟的系统整合起来,将大家的优势整合起来,不仅对企业用户有益,专业公司也必定会有盈利,得到市场的回报。行业内谁能担负起这副重任,大家拭目以待。

信息化与管理融合问题

从企业营销系统开始,直至项目完工决算闭环,涉及的相关核心业务子系统:HR、进度、产值、材料、设备、分包、质量、安全、决算、计量支付、合同、财务、档案,以及将全部系统整合的门户、协同平台等,都会受到行业业务属性影响,不能简单照搬其他行业类似系统。其中每个系统都有其内在的复杂业务逻辑,如果从零开始,每个系统开发设计过程都需要数年时间。系统能用起来只是满足初级融合的要求,深度融合涉及企业级应用甚至行业级应用。

企业中层、高层对信息化的期望值是对融合的更高要求。要有新的思路、新的实施策略。企业管理者、决策者、业务部门、信息化部门、专业公司、政府行业主管部门等相关方还没有完全想清楚,甚至存在误区。业内许多惨痛的失败案例(高投入、低产出甚至无产出)基本出现在这一点上。如何实现突破,需要集思广益、需要一段不能操之过急的过程、需要不断努力及探索。

 

◆ 如何实现突破及深度融合应用发展

 

准确评估信息化的价值

坚持信息化价值的评价标准:用字当先,实践检验,基层欢迎,中层接受,高层认可。信息化价值可以阶段衡量,逐步积累,不能盲目夸大。

把握好信息化高层决策

企业高层在信息化决策上需要发挥更高的领导艺术。信息化问题和传统工程问题有本质的差异,有各自不同的管控方式,决策者不能简单套用传统决策方式,切忌亲自冲到一线,做自己不擅长的专业事情。决策者要清楚信息化阶段特征、行业信息化发展水平、专业公司的实际能力,客观评价专业人员的水平、特点,知人善用,理性评估信息技术的“长”与“短”,准确评估实施方案的可行性及风险,合理管控业务需求。

决策者面对信息化决策既要虚怀若谷,也要保持质疑的本能,防止被误导、被绑架。管理信息化不能指望全部交给专业公司,不要盲目迷信大公司,坚持在实践中检验系统效果,坚持评价系统以是否“省钱、省事、省人”为标准,坚持系统的实用性要以“基层欢迎、中层接受、高层认可”为原则,这是决策者目前可行的做法。

▎优势互补,共享合作,搞好行业信息化人才培养与团队建设

企业及软件公司都需要加大人才培养力度,营造良好的符合信息化人才成长规律的环境,培养出复合型人才队伍。可以各有其侧重点,要形成一个优势互补的团队。如何建立这支队伍,要有思考、有计划、有方法。没有人什么都会,复合型人才不一定是单个特殊人才,可以是一个优势互补的团队。管理人员学习信息技术,参与系统建设,专业人员学习代码之外的技能,了解企业管理,参与管理活动,都是成为信息化复合型人才的有效途径。优秀的信息化人才资源在全球都属于稀缺资源,不必强求全部私有,可以通过各种方式共享、合作。

▎尊重行业特性,在实际运作中,处理好标准化与信息化关系

标准是在实际运作中形成的,经由不断提炼提升,而不是事先设定的。那些试图事先设定标准的作为是徒劳的。建筑业的信息化一定要尊重行业特性,尊重行业的标准,更不能要求企业简单地按计算机人员的逻辑制定标准仅为适应信息系统要求。标准化与信息化表现为一个互相促进的过程。

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求真务实,应用好新技术

物联网、大数据、云计算、移动互联、智能化、虚拟化、区块链、无人机等新技术在其他行业已开始落地,收获成果。建筑业如何应用这些新技术,可以密切关注、跟进、试点,但不宜盲目跟风,一哄而上,切忌炒作热词。行业需要反思信息化中存在的华而不实的问题。

首先有直面问题的勇气,才有希望解决问题。坚持求真务实的理念,不搞花架子,不高谈阔论,直面实际存在的问题,客观评价信息化的成效,踏踏实实推进,一点一滴积累。只有做过信息化才知道其中的艰难与复杂。要知道梨子的滋味,就要亲口尝一尝。管理是一种实践,管理信息化绝对是一种实践。没有亲历过信息化实践的人,不要轻易说信息化不难,特别是领导不要这样说。

持续积极地推进信息化与管理融合应用

融合是一个过程,尤其是企业级深度融合,不可能一蹴而就,需要一个持续过程。

我们呼吁,行业各用户单位、各专业公司采取开放的态度,为行业奉献出自身的核心能力,采取各种集成手段,整合各种资源(人才、资金、市场等),优势互补,共建共享共有,为行业创建新的云服务平台,培育开放包容可持续发展的行业信息化生态系统,为行业提供新的解决方案,为世界贡献中国智慧。

 

来源:来源于施工企业管理杂志社  邓和平